25 augustus 2022 | Complexiteit

Zicht op complexe dagelijkse werkelijkheid met Learning Teams – Brent Sutton

Veiligheidsexpert, podcast-host en auteur van het boek ‘The Practice of Learning Teams’

Brent Sutton: “Beter begrip leidt tot betere resultaten”

Op 21 april is hij één van de sprekers op het MediRisk-jubileumcongres: de Nieuw-Zeelander Brent Sutton. Veiligheidsexpert, podcast-host en auteur van het boek ‘The Practice of Learning Teams’. Met concrete, praktijkgerichte adviezen helpt hij organisaties om in zogeheten Learning Teams te leren van de dagelijkse praktijk. “Dat hoeft niet altijd tot systeemveranderingen te leiden. Van elkaar leren en begrip krijgen voor elkaar en voor de risico’s van het werk, daar gaat het vooral om.” 

“We schieten zo snel in de fiks-stand”, zegt Sutton. “Zeker zorgprofessionals zijn zeer oplossingsgericht. Dat is een onmisbare kwaliteit in de patiëntenzorg. Om inzicht te krijgen in de complexe dagelijkse zorgpraktijk is een andere aanpak nodig.” 

Beter begrip
Sutton begeleidde de afgelopen jaren tientallen Learning Teams. “Daarin hebben we ervaren dat, als we eerst de tijd nemen om het probleem of de situatie vanuit verschillende perspectieven goed te begrijpen en te verhelderen, inzichten of oplossingen vaak vanzelf komen. Dat was ook Einsteins reactie toen iemand hem vroeg: ‘Hoe los je in een uur een complex probleem op?’. Zijn antwoord: ‘Neem vijfenvijftig minuten om het probleem te begrijpen en vijf minuten om het op te lossen.’ Beter begrip leidt tot betere resultaten voor zowel de mensen als de organisatie.”

Voordat hij met Learning Teams in aanraking kwam werkte Sutton jarenlang als riskmanager. “Mijn aandacht was er destijds vooral op gericht om risico’s te minimaliseren door controles en barrières in te voeren. Maar wat we op dat gebied ook doen, er zit altijd een grens aan. Er is altijd een rest-risico waarbij de organisatie moet zeggen: meer kunnen we niet doen. Het is dan aan de medewerkers om met dit risico om te gaan, elke dag weer. Fascinerend genoeg lukt dat ook vrijwel altijd: mensen zijn daarin veel vaker wel dan niet succesvol. Vanaf het moment dat ik dat inzag heb ik me verder verdiept in methodes om te leren van de dagelijkse praktijk.” 

Behandel werknemers als experts
De methode Learning Teams stoelt op het principe dat een groep beter in staat is om een probleem te analyseren en op te lossen dan een individu. Sutton: “In een Learning Team breng je medewerkers uit verschillende disciplines en met verschillende denkwijzen bij elkaar: je gaat de complexe alledaagse werkelijkheid bekijken door de ogen van degenen die er elke dag mee te maken hebben. Het is essentieel om als manager of kwaliteitsadviseur te erkennen dat medewerkers de experts zijn als het gaat om het analyseren, begrijpen en verbeteren van het systeem. Beschouw én behandel hen ook als experts. Ga met hen in gesprek. Luister en vraag door, uit pure nieuwsgierigheid.” 

Weak signals
Learning Teams kunnen volgens Sutton inzicht geven in zogeheten ‘weak signals’: vroege tekenen van mogelijk risicovolle situaties binnen het systeem. Ook kunnen Learning Teams een herstellend effect hebben, omdat collega’s in een veilige omgeving ervaringen en gebeurtenissen met elkaar uitwisselen die vaak grote indruk hebben gemaakt. Dat kan een cultuurverandering teweeg brengen. De Learning Teams-methode wordt steeds vaker ingezet om incidenten te analyseren, als alternatief voor de traditionele methode Root Cause Analysis. Recent onderzoek vergeleek de twee vormen van incident-analyse in een groot Brits ziekenhuis en wees uit dat Learning Teams een effectievere methode kan zijn voor systeemanalyse dan RCA. Onder meer omdat in Learning Teams alle medewerkers worden betrokken bij de analyse, ook degenen die niet bij het incident betrokken waren. En vooral omdat bij Learning Teams een onbevooroordeelde beoordeling zonder schuldvraag voorop staat, terwijl RCA’s zich niet zelden richten op menselijke prestatieproblemen.  

Brent Sutton

Brent Sutton

Brent Sutton is veiligheidsexpert, podcast-host en auteur van het boek ‘The Practice of Learning Teams’. Met concrete, praktijkgerichte adviezen helpt hij organisaties om in zogeheten Learning Teams te leren van de dagelijkse praktijk.

‘We zijn als mens, en zeker zorgverleners, gewend om vragen te stellen die tot een uitkomst leiden. In Learning Teams ligt de focus anders: het gaat niet zozeer om vragen die de uitkomst, maar de context schetsen. Een beter begrip leidt tot betere resultaten’

Praten over risico’s
Voor een privékliniek vormde Sutton een Learning Team om inzicht te krijgen in til-risico’s bij bariatrische patiënten. De kliniek had veel geïnvesteerd in tilapparatuur en andere maatregelen, maar nog steeds kwamen tilincidenten, met letsel voor de medewerkers, veel te vaak voor. 79 procent van de medewerkers vond dat er meer aan het til-risico gedaan moest worden. Een perfecte aanleiding voor een Learning Team, zegt Sutton. “In een brede groep hebben we de dagelijkse situatie onder de loep genomen. Dat leverde belangrijke inzichten op, zowel voor het management als voor de medewerkers van de OK. De organisatie ondervond dat het til-protocol in de praktijk niet werd opgevolgd. Simpelweg omdat de operatiekamers niet gebouwd waren voor bedden voor bariatrische patiënten, waardoor er te weinig ruimte was om de tilapparatuur goed te kunnen gebruiken. De medewerkers leerden dat het wel degelijk zin heeft om incidenten te rapporteren; ze zagen in dat het accepteren of normaliseren van dit soort risico’s geen verbetering oplevert. Erover praten wél. Het brengt de context waarin zorgprofessionals werken beter in beeld en het nodigt hen uit om kritisch te denken, in plaats van zich altijd maar aan te passen aan de omstandigheden.”

Focus op context
Sutton, zelf Learning Teams-coach, benadrukt het belang van een goede, onafhankelijke procesbegeleiders die een veilige sfeer weten te creëren en een goed gesprek op gang kunnen brengen. “Tegen hen zou ik willen zeggen: wees nieuwsgierig, vraag de deelnemers om gebeurtenissen of situaties terug te halen, nodig hen uit om daarop te reflecteren. We zijn als mens, en zeker zorgverleners, gewend om vragen te stellen die tot een uitkomst leiden. In Learning Teams ligt de focus anders: het gaat niet zozeer om vragen die de uitkomst, maar de context schetsen.” Nog een advies: voorkom dat de groep meteen in de oplossing-modus schiet. Of de procesbegeleider zelf. “Dat is best lastig. Ik moet zelf ook wel eens op mijn vingers bijten, omdat de oplossing voor mijn gevoel soms zó voor de hand ligt. Maar dan bedenk ik me: oh nee, wacht, ik ben hier om het gesprek op gang te brengen, niet om oplossingen te verzinnen. Als het inzicht en de oplossing binnen de groep ontstaan is er meteen een vruchtbare bodem voor verandering ontstaan. Learning Teams hoeven overigens niet altijd tot verbeteringen te leiden. Een opbrengst van de methode kan ook zijn dat de organisatie een veel dieper inzicht heeft in risico’s.”

Organisch gesprek
Sutton adviseert beginnende procesbegeleiders om voor zichzelf een gespreksstructuur te gebruiken. Bijvoorbeeld de 4 D’s: Dumb-Difficult-Different-Dangerous. “Met die vier D’s in gedachten stel je vragen als: vond je het logisch wat er gebeurde, waarom wel of niet? Vond je het een moeilijke situatie, kun je dat uitleggen? Ging het anders dan anders, en in welk opzicht dan? Vond je dat er sprake was van een gevaarlijke situatie en zo ja, waarom dan? Uit ervaring weet ik: als je deze vragen gaat stellen, dan kan iedereen zich wel een situatie voor de geest halen waarvan je met elkaar kunt leren. Voor procesbegeleiders is het belangrijk om de conversatie vooral organisch te houden. Niet te gestructureerd, want dat kan het delen van ervaringen en het brainstormen over mogelijke verbeteringen in de weg staan.”

Onzin-regels identificeren
Voor een industrieel bedrijf begeleidde Sutton een Learning Team om te onderzoeken welke regels in de ogen van de medewerkers bijzonder bureaucratisch en ook nog eens niet zinvol waren. “Heel belangrijk om dat te weten, want als de medewerkers het nut of de waarde van bepaalde regels niet inzien, dan worden ze meestal ook niet opgevolgd.” In een Learning Team identificeerden de werknemers onder meer het time-out-protocol als een aantal potentiële onzin-regel. “De time-out-regel had tot dan toe 1216 uur en 100.000 dollar gekost, terwijl ze er beslist geen meerwaarde in zagen en het ook niet tot aantoonbare risicoreductie had geleid. Als je iets doet waarvan je de waarde niet kunt bevestigen, waarom zou je er dan mee doorgaan?”

Soak time
Nog een laatste cruciale aanbeveling van Sutton voor procesbegeleiders van Learning Teams: “Zorg voor soak time. Plan tijd tussen het eerste deel van het Learning Team en het tweede: niet dezelfde dag, minimaal een nacht ertussen en niet langer dan zeven tot tien dagen later. In het eerste deel vraag je de deelnemers om situaties te delen en daarover in gesprek te gaan. Geef hen vervolgens gelegenheid om na te denken over wat ze hebben gehoord, gedeeld en ervaren. Om te reflecteren op gebeurtenissen uit het verleden aan de hand van andere perspectieven op vergelijkbare situaties. Verwerken en reflecteren brengt een dieper begrip met zich mee en stuwt aanvullende vragen naar boven die in het tweede deel, dat zich richt op verheldering, beantwoord kunnen worden. Analyseren en begrijpen is bij complexe problematiek niet mogelijk als je je gehaast over overweldigd voelt. Die verwerkings- en reflectietijd heb je als mens gewoon nodig.”

Podcast Safety FM: https://podcasts.bcast.fm/learning-teams

Learning Teams-community:  https://www.learningteamscommunity.com/

Meer over Learning Teams: http://platformpatientveiligheid.nl/leren-van-het-dagelijkse-werk-in-learning-teams/